Communicatieve Intelligentie

gepubliceerd in
2002 - Projectie

Bewust omgaan met gedrag in veranderingsprocessen

Communiceren is een basiselement voor het organiseren van projecten, dus hoe beter dat gebeurt des te groter de kans op succes. Projectmanagers kunnen hier veel invloed op uitoefenen door intelligent om te gaan met de communicatiekanalen die hen tijdens projecten ter beschikking staan. Begrijpen hoe communicatiepatronen ontstaan, in stand blijven en veranderd kunnen worden. Het ontwikkelen van Communicatieve Intelligentie is voor projectmanagement daarom van groot belang.

Communicatieve Intelligentie is een vorm van intelligentie die in aanleg in ieder mens aanwezig is. Het manifesteert zich in de mate waarin mensen ideeën, gevoelens en wensen helder tot uitdrukking brengen en zich bewust zijn van het effect dat zij op anderen hebben. In teams en organisaties draagt het in belangrijke mate bij aan de effectiviteit en efficiëntie van het functioneren daarvan en het verminderen van weerstanden bij ingrijpende veranderingen.

Hoe zakelijk ook, relaties tussen mensen hebben altijd subjectieve en emotionele aspecten. Het is onmogelijk om ons van alles bewust te zijn. Daarom is wat we wel en niet ervaren vaak de uitkomst van onbewuste keuzes. Communicatie via de kanalen 'woord' en 'gedrag' verloopt voor een deel onbewust. We merken  dit aan het al dan niet overeenstemmen van gevoel en gedrag. Iemand die met overtuiging beweert niet boos te zijn, maar dat zichtbaar wel is, is niet congruent en wordt door anderen niet zelden als onecht ervaren. Vaak ervaart de persoon de boosheid niet eens en ontwikkelt geleidelijk aan een wat agressievere houding, zodat het lichaam toch uiting aan de boosheid kan geven.

Onderliggende drijfveren

Bij grote reorganisaties hebben bestuurders te maken met gevoelens van onzekerheid, die zij vaak proberen te negeren. Daarmee gaan die gevoelens echter niet weg, maar worden ze niet meer opgemerkt. Wie daaraan appelleert, wordt snel de mond gesnoerd. De bestuurder wil zijn eigen onzekerheid immers niet ervaren. Dit kan echter resulteren in een cultuur waarin de top niet meer wordt tegengesproken en ook niet meer de juiste informatie krijgt om het bedrijf te besturen.

Door intelligent te communiceren kan dit worden doorbroken, te beginnen bij de interne communicatie. De bestuurder uit ons voorbeeld kan zichzelf de vraag stellen wat werkelijk ten grondslag ligt aan het "de ander de mond snoeren". Hetzelfde geldt voor een projectmanager die slecht nieuws via e-mail doorgeeft en niet in een gesprek met betrokkenen. Vervolgens is de reactie van de ander belangrijk. Door te luisteren, de lichaamstaal te observeren en de juiste vragen te stellen, komen we achter de onderliggende drijfveren. Daarop dient de eigen reactie afgestemd te worden. Een iteratief proces waarin mensen observeren en gelijkertijd in contact blijven met zichzelf. De communicatie verdiept zich, wordt efficiënter en effectiever.

Ruimte voor weerstand

Projecten die veranderingen inhouden, roepen emoties op die we misschien het liefst negeren. Maar door ruimte te geven aan die weerstand maakt de intelligent communicerende manager de diepere boodschap bespreekbaar en creëert daarmee nieuwe mogelijkheden voor het oplossen van deze problemen en uiteindelijk het realiseren van projectdoelstellingen. Het negeren van de emotionele kant van een boodschap leidt tot blokkades die zich kunnen manifesteren in ziekteverzuim en zelfs fysieke klachten

Bij grote veranderingen is het vaak onmogelijk om met iedereen hierover uitgebreide gesprekken te hebben. Daarom is er een aanpak nodig die op een hoger niveau ruimte geeft aan deze gevoelens.

De ontwikkelingspsychologie reikt handvatten aan om daar op een meer generiek niveau gestructureerd mee om te gaan De manier waarop mensen in onzekere situaties reageren is voor een deel geworteld in de wijze waarop zij zijn opgegroeid en geleerd hebben met stressvolle situaties om te gaan.

'Innerlijk theater'

Het leren communiceren, vindt voor een belangrijk deel op gevoelsniveau plaats. Basale gevoelens van vertrouwen, zelfstandigheid, ondernemerschap, inzet, identiteit en intimiteit worden ontwikkeld in het gezin, de familie en de vrienden- en kennissenkring. De wijze waarop iemand in staat geweest is conflicten in zijn of haar leven op te lossen, bepaalt volgens psycholoog E.H. Erikson de uitkomst tussen de polen vertrouwen versus wantrouwen, zelfstandigheid versus schaamte en twijfel, ondernemerschap versus schuld, bekwaamheid versus onbekwaamheid, identiteit versus rolverwarring en intimiteit versus isolement.

Iedereen bouwt op deze manier een 'innerlijke decor' tegen welke achtergrond de werkelijkheid een persoonlijke invulling krijgt. Een eigen 'innerlijk theater' waarin we anderen een rol laten spelen die past in onze eigen versie van de werkelijkheid. Een vereenvoudiging van de werkelijkheid die nodig is om de veelheid van invloeden en informatie het hoofd te kunnen bieden. Om intelligent te kunnen communiceren is het accepteren van dit uitgangspunt nodig.

Gevolgen van onzekerheid

Onzekerheid bij grote veranderingen of complexe problemen activeert de nog niet opgeloste conflicten uit de persoonlijke levensloop van mensen. Hierdoor wordt (geconditioneerd) gedrag gestimuleerd dat overeenstemt met de betreffende levensfase van het conflict. Een voorbeeld: Bij een kind dat op de basisschool moeilijk aansluiting vindt met leeftijdgenootjes ontwikkelt zich een gevoel van onbekwaamheid. Inmiddels volwassen krijgt hij als werknemer door een reorganisatie te maken met een verzwaring van zijn functie-inhoud. Hij reageert daarop met een houding van gebrek aan betrokkenheid en blind staren op het proces in plaats van op de inhoud. Gedrag dat hoort bij het gevoel van onbekwaamheid dat zich bij hem als kind ontwikkelde. Dit fenomeen wordt regressie genoemd: Het lijkt alsof de historie zich herhaalt, wat gevoelsmatig ook zo is.

Regressie is onbewust en kan voor de organisatie ongewenst zijn. Medewerkers ervaren een mengeling van gevoelens zoals wantrouwen, schaamte/twijfel, schuld, onbekwaamheid, identiteitsvervaging en isolement. Over het algemeen is daar geen plaats voor, hetgeen de onzekerheid alleen maar vergroot. Medewerkers voelen zich niet begrepen en zonder opzet wordt 'kinderlijk' irrationeel gedrag geactiveerd. Variërend van het hulpeloze gedrag van een pasgeborene tot de rebellie van een puber. De meest voor de hand liggende reactie is om dit 'de kop in te drukken', hetgeen de regressie echter verder opdrijft en van volwassen medewerkers ‘hulpeloze kinderen’ maakt die van de ene naar de andere reorganisatie worden gesleurd.

Iedereen is ontvankelijk voor regressie. Het is daarom een belangrijk verschijnsel bij veranderingen. Iets dat door intelligent communicerende bestuurders en managers bewust wordt meegenomen. Omdat de vormen en de oorzaken van regressief gedrag bij een verandering beperkt zijn, kunnen zij hierop 'eenvoudig' worden aangesproken.

Omgaan met regressie

Omdat reorganisaties vaak een hoge urgentie hebben, moet er een bewuste afweging gemaakt worden tussen de mogelijkheden en de interventies. We stellen ons de volgende interventiemogelijkheden voor om regressie zoveel mogelijk te voorkomen: 

1. Door duidelijk inzicht te geven in het doel en de wijze waarop, wordt het vertrouwen in het veranderingsproces ondersteund.

2. Gemaakte beloften moeten worden waargemaakt om geen voeding te geven aan latent wantrouwen.

3. Stel iedereen in staat om deel te nemen aan het veranderingsproces om zodoende de zelfstandigheid te bevorderen.

4. Maak duidelijk wat van de medewerkers verwacht wordt en aan welke normen zij hun functioneren kunnen toetsen.

5. Vertel de medewerkers bij een afslanking waarom juist zij doorgaan, leer hen om te gaan met de schuldgevoelens die achterblijvers vaak hebben.

6. Geef een toekomstvisie weer zodat zij weten welke initiatieven zij zelf kunnen ontplooien.

7. Spreek duidelijke verwachtingen uit over hoe zij tijdens het veranderingsproces succesvol kunnen functioneren.

8. Schets duidelijk de taken, verwachtingen en structuren van de nieuwe organisatie zodat medewerkers weten welke rol zij in de nieuwe organisatie spelen.

9. Help de medewerkers in het opstellen van loopbaanpaden en het begrijpen van de systemen van functiewaardering en bevordering.

10. Leg de nadruk op de gezamenlijke aanpak waardoor gevoelens van gezamenlijkheid worden ondersteund.

11. Laat in individuele contacten duidelijk blijken hoe belangrijk de bijdrage van de medewerker voor de organisatie is.

Deze voorzorgsmaatregelen maken dat de veranderingen op een vloeiender wijze geïmplementeerd  kunnen worden. Omdat de stimulerende triggers worden omgevormd naar minder weerstandoproepende boodschappen. De verminderde weerstand stelt de lijnmanagers in staat om op het individuele vlak met medewerkers te communiceren over het verwerken van de (emotionele) gevolgen van de verandering. Volgens Erikson is regressie een mogelijkheid om de oude innerlijke conflicten op te lossen. Ingrijpende veranderingen kunnen daardoor vertaald worden in mogelijkheden voor mensen om zich verder te ontwikkelen.

Literatuur

Organisaties op de divan, Manfred Kets de Vries e.a.

Volwassenheid in perspectief, H.C.I. Andriessen