Duurzame interventies

Het bedrijfsleven, die als de grote aanjager van verandering onder het  mom van een al dan niet terecht urgentiebesef de ene na de andere efficiëntieslag door de lagen van haar organisaties heen jaagt, heeft burn-out verschijnselen bij haar medewerkers, weliswaar onbedoeld, als secundaire arbeidvoorwaarde opgevoerd. Daarnaast zien we een overheid, die met de tong op haar schoenen, getergd door naar aandacht hunkerende politici en ontevreden burgers, steeds weer achter de feiten aan holt en ons zo eens in de zeven jaar trakteert op een parlementaire enquête over falende projecten bij de overheid.

Er moet iets veranderen in deze tijden van technologische disruptie. Daarom starten managers megalomane verandertrajecten op. Trajecten die meer naar de structuur van de organisatie kijken dan naar missie, visie en haalbaarheid. De bestuurders van ons land en onze organisaties denken dat grote verhalen vertellen hetzelfde is als daadkracht. Maar grote verhalen zijn niet duurzaam! Ze verdampen snel na de zoveelste gouden handdruk. Al zo lang als ik mij verdiep in veranderingen en geloof me dat is al vele tientallen jaren, lees je dat zo’n 70% van alle fusies en reorganisaties niet dat opleveren wat men in aanvang dacht. Zo durf ik nu te voorspellen dat we in 2027 een parlementaire enquête hebben over het mislukken van het opsplitsen van de belastingdienst.

De reden is simpel: mensen willen wel veranderen maar op hun eigen tempo en alleen als zij daar voordeel in zien! De wijze waarop ons brein en ons lijf in elkaar zitten, is nog maar beperkt aangepast aan de eisen van deze hypermoderne tijd. Het loopt enkele tienduizenden jaren op achter. Het heeft een stress-response systeem dat uiterst effectief werkte voor een jager-verzamelaar. Als er een bedreiging is dan ga je vechten als je sterker bent, vluchten als dat niet zo is en bij sommige beren kan je het beste doodstil blijven staan. Het fenomeen psychosociale stress bestond toen noch maar in beperkte mate. Daarnaast ging deze oermens slapen als de zon onderging en werd wakker als deze opkwam. De oermens (en dus wij ook meer dan ons lief is) was er een van een oersaaie regelmatigheid. Regelmaat is het medicijn voor een gezond leven!

Elke organisatorische verandering is, vanwege het aangekweekte urgentiebesef, voor mensen een aangepraat gevaar dat resulteert in de klassieke, voor de moderne mens niet effectieve, stress response: vechten, bevriezen of vluchten. Dit is dan ook precies wat we zien gebeuren, mensen gaan in de weerstand, doen niets of dienen hun ontslag in. De managers zitten dan met hun handen in het haar en kopen hun eigen incompetentie af door het mobiliseren van een leger externe coaches, trainers, adviseurs en goeroes. Maar de vraag blijft, in welke mate deze door hen voorgestelde interventies ook daadwerkelijk succesvol zijn, maken zij hun beloften waar? Waarmee ik dan bedoel of ze een voorspellende werking hebben. Het antwoord daarop is voor de meeste interventies, dat zij dat niet hebben.

Het veel bejubelde model van Kübler-Ross heeft geen wetenschappelijke onderbouwing. De stelling dat verandering tot kostenbesparing leidt is niet waar, dat methoden voor kwaliteitsverbetering tot betere kwaliteit leiden ook al niet. Veranderingen hoeven niet rommelig te verlopen en we zullen de strijd niet zonder meer verliezen als we niet veranderen. De zogenaamde leiderloze teams zijn minder effectief dan beloofd. Er bestaat geen juiste aanpak voor veranderen, het blijft altijd maatwerk, waarmee we alle zes, zeven of acht stappenplannen naar het rijk der fabelen moeten verbannen. Ik baseer me hier op het geweldige werk (‘A Skeptic’s HR Dictionary’, 1100 pagina’s) van de wetenschapper Patrick Vermeren.

Een vrij onthutsend beeld, want als één ding zeker is, dan is dat wel dat onze organisaties flexibel moeten kunnen reageren op veranderde omstandigheden. Hoe zorg je daar dan op zo’n manier voor dat de veranderingen duurzaam zijn? Door je te realiseren dat elke verandering altijd maatwerk is.

Zoals de hersenen niet zonder het lijf kunnen, zo kan de leiding niet zonder medewerkers en omgekeerd. Het veranderen van een organisatie is een samenspel tussen medewerkers en managers. Je moet een organisatie niet op een feodale manier veranderen, net zo goed als een team zonder leider niet zal werken. Alle kennis die nodig is om de juiste verandering te maken is al aanwezig in de organisatie. Je moet er alleen naar luisteren. De beste adviseurs, jouw werknemers, werken al bij je, zij staan in contact met het feitelijke werk. Luister en kom te weten wat er moet veranderen. Daarna ontwikkelt het management de juiste strategie uit al die gratis adviezen. Draagvlak en een duurzame interventie zijn dan verzekerd.